学校の現場職員に必要なのは「感情の問題の解決なのでは」という話
こんにちは。株式会社Selealの城川です。 直近でも数多くの大学・専門学校・短期大学様に新しいサービスをご提案させていただき、大変有難い限りです。立ち上げたばかりの会社の話など、よくぞ聞いていただいていると学校の現場職員の皆様のいい意味での色眼鏡のなさは見習うべき点だと感じています。 最近まで学校の課題を解決するためには、みたいな側面でずっとサービス構築について考えていましたが、「なんかしっくりこない」という感覚がありました。募集広報の改善、採用の改善という点から話を聞かせていただくと、結果的に組織的な問題点にたどり着くことが多く、そうすると大きな予算、大きなプロジェクトとして動かしていくような話になってしまう。 学校様へのご提案は圧倒的進まなさを感じることは多かったですが、この正体は「感情の問題の解決なのでは」という仮説が出てきました。組織の問題が職員の皆様の感情の問題にリンクし、感情の問題を抱えたまま募集広報や採用、その他業務の問題に取り組む。結局現場の問題解決への魂はそれなりにしかこもらず、現状維持、前年踏襲という状況なのでは、というものです。 公務員の給与形態をスライドして使っている学校様も多く、明確に年功序列で、頑張っている人も、そうでない人も評価には影響せず、むしろ何もやっていない年配職員の方が200万も300万も年収が高い。解決策は「波風を立てないこと」「じっと自分たちが上がるまで我慢すること」。そんな想いを持っている方も多いです。そりゃ新しいことに取り組む必要性という点からみると、僕がその立場でも同じような思考になってしまう可能性あるなと。「入職するときは子どもたちのために学校を変えてやろうと思ってたんですけど、実際働き続けているとやっぱり染まってしまうというか居心地が良くなってしまいますね」なんてお声をいただいたりもして、そうだよなぁと。 正直、自分だったら「不満があったら言えばいい」「転職すればいい」「我慢なんて耐えられない」とか思うのかなと思ったりもしましたが、はじめは皆さんそう思っていても、変化していくんだなと。 逸れましたが、要するにこの感情の問題が組織の問題とリンクしていくから組織課題を解決しよう！なるパターンは理事長や上層部がそこに課題感を持つ、且つリーダーシップを持って取り組む以外ではなかなか難しい状況だと。ボトムアップの突き上げは相当体力いるだろうなと想像できます。多分イチ国会議員になって首相の意向を変えるくらい大変なんだろうなと。 組織の問題の中には中長期的にどのような目的をもって学校運営をするか、組織の価値基準をどこに置くかなど、いわゆるMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）的なものを設定していない場合も多くあるかと思います（中期計画などはありますが浸透していないなども含め）。 職員の皆様が業務に対して意味付けできることが極端に少ないと。自己成長に重きを置いている方であれば勝手に意味付けして沢山挑戦して頑張ると思いますが、なかなか稀な気もしますので、この「意味付けする」ということをフォローできるサービスがあると良いなぁと現在検討中です。この意味付けは社会でも組織でも個人でもなんでも良いから、この業務は何かにつながっていると思える状態かなと思います。 この「意味付け」で「感情の問題」がすべて解決するとは思いませんし、やはり組織改革、改善という点は外せなさそうですが、目先の皆さまの負担を改善するためには必要だなと思った、というそんな独り言で御座いました。 こんなサービスがあったら嬉しいなど、どしどしいただけますと励みになります。 Seleal城川
新サービスリリース：学校特化型求人サイト「School Boost」リリースについて
この度、業界初の学校教職員の転職支援を目的とした学校特化型求人サイト「School Boost」をリリース致しました。 サイトURL：https://schoolboost.jp/ 学校教職員の人材流動性を高めることにより、より優秀な人材の学校業界への流入と、すべての大学、短大、専門学校の人事制度や評価基準の改善を目指します。大学では、職員の年収が高いところでは40歳で1000万円を超える一方で、公務員型の給与制度により、若手層の給与水準が低く、優秀な若手人材の流入が起きづらい構造になっていると推察しております。専門学校では、給与水準は至って平均的といえるものの、こちらも大学同様年功序列の給与、評価制度となっており、所属組織へのエンゲージメントの向上が求められている状況です。 しかし、学校情報の開示においては一般的な民間企業に比べ不透明性が高く、特に求人にいたっては掲載する際に「あの学校は人材に困っていると思われたくない」などの意見が聞こえ、限定的な採用活動を行っている、という事象も聞き及んでおります。 情報開示が少ないことによる、適切な人材流動性の低下と、それによるブラックボックス化を改善するために、まずは求人の見える化を実施します。そして適切な学校間の人材獲得競争により、制度や評価の改善を促し、ゆくゆくは優秀人材が民間企業から学校業界へ流入してくるという状況を常態化したいと考えております。 昨今は国際卓越研究大学の事例にあるように、学校にビジネス的能力が求められるようになり、産学連携の重要性がより一層高まっています。それにより今までの採用ターゲットと異なるターゲットの採用をする必要性が出てきていると感じておりますが、学内職員の職歴を見ますと民間企業未経験、民間企業を経験していても5年以下など、多様性を認められる学校はかなり限定的であると感じております。 ・学内職員の育成・優秀人材の採用上記2点が今後の学校業界に求められていると考え、まずは大手媒体掲載における学校vs民間企業の構図を学校vs学校に、そして優秀人材の流入を促せるような制度構築を促進し、業界への優秀人材の流入に寄与したいと考えております。 サービスのリリースにあたり、より条件の良い競合他校への転職ができる体制づくりをすべく、学校職員の皆様のご協力が必須です。求職者としてのご登録で多くの情報を取得していただき、自校の改善やご自身の転職に大いに役立てれば幸いです。 一方で求人多くの求人情報の掲載により、優秀人材の採用にも貢献できるよう進めてまいりますので、そちらも是非ご利用いただけますと幸いです。
学校の募集広報における、前年踏襲文化のメリットとデメリットについて
学校の募集広報において前年踏襲の文化が強い理由は、学校が過去に成功を収めたことが、入学希望者に安心感を与えるからです。つまり、前年と同様に良い成績や進学実績を誇ることで、入学を希望する生徒や保護者に「この学校は安定した実績がある」という印象を与えることができます。 また、前年踏襲の文化は、学校が特定の方針や教育理念を持っていることを示すこともできます。学校が毎年同じような取り組みを行っているということは、学校が自分たちの教育方針に自信を持っているということです。それが入学を希望する生徒や保護者にとって、学校の適性として受け止められることがあります。 ただし、前年踏襲の文化が強すぎると、学校の新たな取り組みや改革が十分に伝えられなくなることがあるため、バランスを取りながら広報を行う必要があります。 前年踏襲の文化には、以下のようなメリットとデメリットがあります。 【メリット】 【デメリット】 以上が前年踏襲の文化のメリットとデメリットです。学校がどのような文化を持ち、それによってどのような影響を受けるかは、学校の特色や目的、地域の状況などによって異なるため、適切に評価する必要があります。
年功序列組織を実力主義組織に変革するにはどうすればいいか
これらのアプローチを継続的に実践し、実力主義組織に変革することで、組織の生産性や社員のモチベーション向上、組織の競争力強化などにつながることが期待できます。 ただし、年功序列組織から実力主義組織に変革することは容易ではありません。以下に注意点を挙げます。 以上のように、年功序列組織から実力主義組織に変革するには、経営陣の意識改革、社員の不安感払拭、適切な変革スピード、実力評価の方法の明確化、継続的な改善などが必要です。組織の特性や社員の背景を考慮しながら、柔軟に変革を進めることが重要です。
現状の学校・教育機関の課題はなにか？
学校や教育機関には、いくつかの課題が存在しています。以下に、その代表的な課題をいくつか紹介します。 学校が改善するためには、以下のような取り組みが必要です。 これらの取り組みを実践するためには、教育機関に所属する指導者や教員、そして関係者が協力し、改善や改革を進めていくことが大切です。また、生徒や保護者、地域社会の理解や協力も欠かせません。以下に、具体的な取り組み例を挙げます。 これらの取り組みを通じて、教育機関は生徒たちの学びや成長を支援し、地域社会と共に教育の質の向上を図っていくことができます。